以属地化实现全球化——银轮股份国际化人才战略案例分析

  汽车零部件产业的实力是构建汽车强国的重要基石。随着中国汽车整车企业的积极“出海”，汽车零部件产业也迎来了全球产业链重新配置的机遇，加速了逐浪海外的步伐。

  银轮作为一家国际化先行且比较成功的中国汽车供应链企业，在多年的探索与实践中形成了一套独特的国际化发展经验。我们以银轮国际化人才战略展开案例分析，深入剖析了其国际化人才发展理念、属地化过程中人才工作的措施与经验，以及面临的问题与困惑等，以期从人才角度为汽车行业整车及零部件企业扎根海外提供宝贵的人才战略借鉴与启示。

  在浙江省天台的县城里，有一家研发、制造和销售热管理产品的民营股份制公司，现在已经在全球拥有全资、控股子公司50多家，并且有包括欧洲、美国、印度等属地员工在内的约1万名员工在为公司事业而奋斗。浙江银轮机械股份有限公司（以下简称“银轮”），成立于1999年3月，由始建于1958年的天台机械厂改制后组建，2007年4月在深交所成功上市。目前正在发展成为一家来自中国汽车供应链产业的跨国公司。

  近年来，银轮以“快速推进国际化发展、实现技术引领、提升综合竞争力”为战略方向，专注于油、水、气、冷媒间的热交换器、汽车空调等热管理产品的研发、生产与销售，热交换器产销量连续二十多年居国内行业前列。目前银轮已拥有一批海内外优质的客户资源，是全球众多知名主机厂的供应商，将继续坚持致力于在汽车、工程机械、数字能源及民用热管理等领域提供换热解决方案，努力成为热管理领域受人尊敬的优秀企业。

  第一个阶段是产品国际化，始于该公司1993年向美国出口产品，由此进入康明斯、珀金斯、卡特彼勒、福特、道依茨、沃尔沃、通用、戴姆勒等厂商的采购体系；

  第二个阶段是投资国际化，2016年起，该公司通过投资方式进一步开拓海外业务，当年收购美国具有百年历史的同行TDI公司，之后又收购了德国普锐、瑞典斯塔普公司；

  现在银轮的国际化之路正进入第三个阶段，即生产国际化，2018年银轮与印度方合资成立印度ADM公司，随后于2021年开始在波兰、墨西哥建立自己的生产工厂。

  在海外市场组织进行本地化生产，意味着一家中国公司真正开启成为跨国公司的征程。

  在中国汽车全面开启“出海”的时代背景下，银轮要想实现国际化发展的目标，必须坚定不移推进和深耕国际化战略。

  从过去几十年欧、美、日等汽车企业向全球扩张的历程中看，要成为一家成功的跨国公司，必须贴近大客户所在的市场，进行属地化经营，而属地化经营的基础是人才使用的属地化。改革开放以来，所有在中国市场取得成功的外资企业，无论独资或合资，莫不如此。银轮作为一家国际化先行且比较成功的中国汽车供应链企业，同样学习和采取了这样的国际化人才战略，并在实践中摸索出自己的一套经验。

  按照规模经济、比较成本原则和贴近客户原则，银轮已经在全世界内规划生产布局，目前公司除了在国内11个省份建有子公司以及生产基地，还在美国、瑞典、墨西哥、波兰等建有研发分中心和生产基地，在印度设有合资公司。

  得益于公司“属地化制造，全球化运营”的业务模式，在过去的一年中，银轮来自国际客户的订单呈现加速态势。在乘用车领域，银轮陆续获得北美客户冷却模块及空调箱和IGBT冷板、欧洲著名汽车零部件制造商chiller、全球知名汽车集团电池液冷板及冷凝器和前端模块、奔驰水空中冷器、国际知名豪华车厂商PPE芯片冷板项目等；在商用车领域，该公司陆续获得了国际著名汽车制造商新能源卡车集成模块和芯片液冷板、沃尔沃卡车电池水冷板等项目；此外，在数字与能源领域，银轮也获得了国际客户的重要项目定点。

  银轮总经理夏军认为，通过全球化布局，银轮整合了美国与欧洲的人才及开发资源，为研发提升提供了强有力的技术上的支持，实现竞争优势的转换，提升了公司的核心竞争力；同时，该公司锻炼了一支队伍，积累了国际化管控经验，提升了银轮的管理上的水准和品牌知名度。

  据银轮人力总监叶春英提供的资料显示，在属地化布局的过程中，银轮成功实现了人才的属地化，海外雇员比例逐年上升。

  为匹配公司2028年海外收入占公司总收入超40%目标，人力资源部门计划构建匹配业务、结构符合常理、富有创造力的组织及国际化人才队伍，为海外市场的拓展和属地化建设，打造本地化作战部队，目标是到2028年实现海外雇员指数超过13.6%。

  因为每个地区的分公司性质不同，所以员工的结构也不完全一样。比如，同样在北美，美国企业主要承担技术与销售的职能，工程师比较多；墨西哥是工厂，有90%都是属地员工，以蓝领为主，有些生产经理、工艺经理、质量经理也是当地人，只有70人左右是从中国派过去的。

  根据子公司的发展阶段不同，员工结构也会发生明显的变化，总体上遵循“匹配”原则，即人才部署策略与公司的国际化部署策略进度相匹配。具体而言，第一阶段，即子企业成立之初以中方员工为主，公司从国内外派出核心岗位的一把手，以及成熟生产线员工，并同步筛选出当地的好苗子承担副手的职能加以培养。比如在墨西哥、波兰工厂，工厂初步建立时，都是一个中方经理搭配一个当地的副经理。第二阶段，则是当海外工厂生产线量产时，就需要大量的当地工人，其中也包括核心支持的骨干；未来，当经营进入成熟轨道之后，公司会全面放手给当地员工运营。

  “我们当前处于第二个发展阶段。”叶春英说，“未来希望能像卡特彼勒在中国的公司一样，几乎都用本地化的人才。”

  在银轮的实践中，人才属地化策略的实施带来了显著的益处。有一个案例可以说明：在墨西哥，即便财务部门的工作会涉及到很多敏感数据，银轮依然按照中方人员与墨西哥本地员工搭配的原则用人。其中，有一个财务的员工毕业于墨西哥蒙特雷科技大学的财务专业，作为银轮的员工，非常积极地帮助公司牵线，与学校建立了长期的人才合作伙伴关系。这既有利于公司开展属地员工招聘工作，更有助于促进当地就业，可以在一定程度上完成公司与属地的双赢。“属地员工不仅能完成本职工作，还为企业来提供了很多当地资源。”叶春英说。

  在国内的汽车供应链企业中，银轮一直以独特的人才使用环境和吸引力而富有盛名——虽然总部在县城，却能长期吸引很多海归人才扎根工作，并因此而加速推进了国际化进程。这与银轮董事长徐小敏在总部坚持“三个1/3”人才战略有关，即企业的骨干层要有1/3的海归人才、1/3的本土经营管理人才、1/3的行业拔尖人才。

  2024年银轮公司召开战略年会后，其国际化战略进入了新阶段，要求海外经营整体净利润率要比国内高2个百分点。因此，构建匹配业务、结构符合常理、富有创造力的组织及国际化的人才队伍，成为公司当前人才战略的核心内容。其中最重要的就是“属地化”，以及如何协调好属地化人才与总部和中方员工的关系。

  银轮公司的总经理夏军，本身就是银轮公司逐渐实现国际化的一个“经典人物”。他原本供职于美国TDI公司，是银轮的合作伙伴，后来经历了银轮并购TDI公司后，成为银轮的总经理，作为一名海归人才，致力于帮助银轮这家优秀的中国汽车供应链企业走向海外。他从公司经历以及自己经历的两个角度，都得出一条最重要的经验——用好高层次的国际化人才，是公司成功实现国际化的基础。

  “这些人才不仅要熟悉海外文化、有国际意识和胸怀，还要有国际一流的知识结构、经验、视野和能力，在公司的国际竞争中，有善于把握机遇和争取主动的高层次人才，是国际化成功的基础。”他说。

  如前所述，这是最重要的一条。属地化的员工，更懂得如何在当地合规经营，更了解当地文化以方便市场开发、服务客户，还能为公司带来很多当地的资源。销售、人力、财务、法务人员，都更加需要属地化。

  在一些岗位上，中方派遣的员工，更适合做后台支撑工作。比如，有的地方规定没有证书不能开叉车，有的地方公司不可以要求员工加班，如果没有熟悉当地法务的员工，会给企业来带来意想不到的致命风险。属地化员工的使用，能解决企业的合规风险。“合规，是企业在国际化过程中一定要重视的风险。”夏军说。

  银轮认为，中国企业在海外竞争有三个优势要素：技术、工艺、设备，这些都来自中国的“工程师红利”。当前，像银轮这样的企业，80%的技术研发在中国进行，然后输出到海外，属地企业主要起承接作用。属地化人才不懂中文，本部人不懂英文，这就需要在中方与属地员工之间，有人能起到桥梁作用，很好地进行双向沟通。面对一线客户、熟悉当地法律和法规的属地人才，也需要有人做背后支持工作，以能跟中国总部顺畅沟通。因此，有一定配比的桥梁员工，几乎涵盖了所有的功能岗位。

  具有“接口”功能的桥梁员工，不仅需要具备双语能力，还要有文化积累，并且懂得技术、工程。而这样全面的人才，目前是非常缺乏的。银轮的解决方案是三管齐下，一方面在国内总部加紧招聘、培养现有员工，一方面也直接从外企挖成熟人才，此外，公司还校招外语和专业能力兼备的优秀大学生进行培养。这些人才在培养的过程中需要轮岗，派出去、召回来、再换人派出去……这些有过海外公司经历的员工，回来以后会成为非常好的桥梁人才。

  作为一家中国供应链企业，目前其员工中能够熟练掌握英文的比例尚未达到80%。为满足国际化需求，企业亟需构建一个双语系统。夏军指出：“尽管国际化人才的成本高昂，但这是实现国际化发展必须承担的费用。所以，并非所有企业都具备足够的实力来实现国际化。”

  培养属地化员工深度认同公司的理念与文化，才能减少隔阂，让国际化公司有效运转。为此，银轮很看重常态化沟通制度的建设，以及培训工作。

  为了减少属地文化差异及交流沟通障碍，银轮海外公司的专业人才、主要管理岗位，根据海外事业发展各个阶段的需要，常态化开展海外人员相互委派任职培训交流活动，同时建立常态化端对端的管理沟通分享例会制度。

  银轮会创造各种机会，让属地员工到中国总部来，了解中国文化、银轮文化，他们深感到，属地员工在熟悉了总部的同事和产品之后，沟通效果随即明显提升。比如，2024年的战略研讨会上，有来自美国公司的3名美国人参加，他们分别负责人事、销售与技术领域。曾经有一个50岁的美国员工来到总部培训后，表示喜欢上了中国的沟通文化。

  夏军说，是否认同中国文化这一条，在招聘属地员工时有一票否决的作用，如果一个员工不认可中国文化，他就不会全心全意为企业未来的发展着想。

  虽然在总体上有人才属地化、本土与属地人才搭配的原则，但是具体怎样搭配，并不能教条，首先就是要根据海外公司的不同发展阶段，调配双方人才的工作比重。比如，在海外新建工厂时，建厂与前期投产阶段要以国内团队为主，海外团队参与，最好是将国内已经有的产品和产线复制到海外去，同时制订产品、技术、制造、人才等能力输出计划；在正常批产后，可以逐步交给海外团队管理，同时中国总部相关产品线将提供持续改善提升的能力支持与人才支持。

  首先，对于全资收购的公司来说，要根据被并购公司的特点、并购的目的，制定明确的整合计划，并与经营层、收购方达成共识，确定专门团队，在产品、客户、技术、制造、人才、供应链进行整体策划、合理分工、长期协同、双向赋能。

  像瑞典斯塔普这样具有服务小批量、多品种、小市场成熟业务的公司，最好的办法是“不动”，通过原有的班子来管理；总公司则从财务上掌控，在运营上提建议。其业务有其特殊性，总部接手未必能做得更好。本地团队能够在一定程度上帮助银轮把产品带入客户群。在波兰建新工厂的时候，瑞典方面也派人去支持银轮进行合规经营。收购美国热动力后又是另外一个情况，银轮业务参与比较多，人事、财务，总部搬迁，整合比较大。对于收购企业来说，最大的挑战是对银轮的认同。

  第二，在海外新建厂，与收购公司是不同的。如前所述，建厂与前期投产阶段以国内团队为主，之后要侧重让海外团队管理，中国总部则提供持续改善提升的能力支持与人才支持。

  “海外”是一个很大的概念，包括世界各地，而各地又有不同的风土人情，文化、经营理念、日常行事风格甚至会大相径庭。因此在公司实现国际化的过程中，一个“海外”的经验不能机械复制到另一个“海外”上去，需要因地制宜，这一点在人才使用上体现得更为明显。

  当前，银轮的美国公司在当地招聘的华人都需要到中国总部来进行培训。美国公司总部在休斯敦，那里将来会建工厂，蓝领要以当地用工为主。白领形成外派1/3，当地本土面孔1/3，当地华人1/3的格局。位于德国的欧洲总部有12个华人，其中3个是中国派出，还有本地招聘的，其总经理虽由总部派出，但也是一直在当地工作和生活的华人。而由于瑞典是全资收购子公司，则全是当地员工，没有外派人员，只在财务上直属总部，其新任总经理非常认可银轮的发展。

  不同的国家，对中国文化认同感也一样，这就需要有不同的沟通方式，需要主动改变自己。

  比如，美国人习惯于向下看中国人，认为中国人成本低，但设备不够好。这就需要首先与接受中国文化的美国人打交道，然后通过优秀的运营能力赢得对方的认可。

  总体上，与欧洲人打交道也需要从接受中国文化的人入手，但程度没有美国那么严重。波兰人相对会平视中国人，在有些地方也会看低。比如，波兰人非常尊重劳动法，如果不合规经营就会被波兰人看低。波兰人特别强调按照规矩、流程办事，如果想临时加班排产，是很难被接受的，所以银轮调整了工作方法，在发布排产计划时，将灵活度前置。波兰人的整体素质比较高，不会无故旷工，员工管理非常容易。但是波兰工厂位于一个小镇，方圆100公里以内的常住人口不多，这对扩大招聘员工形成一定挑战。

  而墨西哥人是向上看中国文化的，工作配合度较好，也不耍小聪明，但勤奋度不足。墨西哥人力资源充足，但奉行享乐主义，喜欢领周薪并当周花完，因此挑战在于人员稳定性。银轮墨西哥工厂的蓝领，前三个月流失率达到50%，之后是5~10%左右。这并非中国企业单独面临的问题，而是所有在墨西哥的企业都要面对的。为了能留住员工，银轮在当地工资标准的基础上，上浮了5~10%的工资。

  印度也是向上看中国文化的，无论技术和设备都会仰视，不像墨西哥，有时候还会拿中国与美国作比较。但是，印度的种姓制度很强大，宗教力量也很大，进行线程管理要完全依赖当地文化。好在银轮在印度的是合资公司，合资方能够理解公司下达的指标，每年完成得不错。除了董事会成员每年对其重大议案进行管控，没有参与任何日常经营管理。

  因此，不同的国家和地区，对外派员工的培训和要求不一样。尤其是要进行不同地方的合规经营培训，所有文化都有其优缺点，企业要主动适应。比如有的地方，需要在签保密协议之后才能谈薪酬。

  银轮每年从总部派出去的人分两类：一是三年以上外派，二是短期支持人员。叶春英认为，对于真想要走国际化之路的公司来说，人才成本的压力必须要承受。

  同时，公司要给外派员工建立良好的福利体系，如果有家属要到当地去工作，会提供支持。

  银轮每年大约有六个月内的短期外派300人次，会发短期外派补贴，外派超过三个月后会提升补贴的比例，以鼓励长期外派。

  首先，银轮在选外派员工的时候，人选是相对锚定的，除了管理层人员之外，都是生产线上经验比较丰富的业务人才。在选拔人员的时候，经营层会选择两三个，事业部会推荐三四个，主要考察对产品的熟悉程度和外语能力，最后由董事长来确定。

  银轮在选外派人才的过程中发现，不能仅仅从业务能力角度选拔人才，如果一个人的管理能力不强，就很难与属地员工融合，跨文化运营是个很大的挑战。为此，银轮开展了“全球卓越运营领导力提升”项目，外请了卡特彼勒的中国区副总裁作为董事长顾问，到美国、欧洲巡回给经营人员讲跨文化沟通的技巧。同时，银轮也会特别招聘一些有海外工作经验的人派出去。

  另一方面，在选聘属地面孔员工的时候，是否认同中国文化很重要。比如，美国公司的前任厂长从未到过银轮总部，也不认可公司的经营方式，不让当地员工听总部外派人的建议，总部将这个厂长解聘，另换了一位美国人当厂长，新厂长关注对中国文化和公司发展的理解，与中方团队配合得很好，美国公司今年会实现盈利。同时，银轮重视在属地招聘有同类公司工作经验的当地面孔人员。在聘用经理级别以上的员工时，会先邀请他们到总部了解公司，再发聘用通知。

  夏军特别指出，过去供应商出海，都是为了就近服务当地的主机厂，需要更多属地化人才。而随着中国整车企业的相继出海，中国汽车供应商未来将会有很多机会在海外服务中国主机厂，这时在海外的人才需求标准还会发生变化。

  银轮作为国际化汽车行业里优秀的国际化公司，在实践中摸索出了很多经验，但同时也还面临一些问题和困惑，需要与行业一同探讨解决之道。

  比如，银轮在印度有合资工厂，但当前因为国际关系问题，印度几乎不给中国人发放签证，这使得银轮只能完全依靠印度合资方进行经营管理。

  因为美国工作签证能申请绿卡的原因，办理美国工作签证也很艰难。但商务签证只允许业务交流，不允许在当地开展工作，也不能在当地发工资。目前银轮的解决方案是，大多数中方外派人员只去一两个月，在办公的地方里做指导与交流工作，薪水在中国发，只给少数人办理工作签证。同时，加大在当地聘请有工作签证和绿卡的人的力度。

  虽然波兰的工作签证与移民无关，但签证办理流程复杂，等待时间长，签证办理的挑战也非常大。

  随着外派至墨西哥的人员需求增加，办理工作签证的难度也相应提升。以往能很快获批二三十人，如今却需要更长的等待时间。

  如前所述，不同的国家和地区有不同的法律和法规要求，用工模式、纳税模式都不相同。合规经营是国际化公司最大的风险，也是安全底线。因此，合规性专家一直是企业非常需要又特别难找到的人才。

  2023~2024年银轮海外派遣每年累计超300人次，在个税合规、跨境用工、数据安全等方面面临诸多挑战。目前，银轮的解决方案是借助外脑，与懂得全球化人力资源情况的公司合作。

  银轮国际化发展速度很快，更凸显了国际化人才的缺乏。夏军一再强调，现在人不够用，无论是属地的还是外派的。

  首先，只有少数的人可派。当前中国国内的工作和生活环境都很优越，这导致很多有能力的人，并不愿意离开家庭，长期远赴海外工作。其次，外派人才需要较高的成本支持，这就需要企业考量利益和成本之间的平衡，银轮要从战略上考虑国际化过程中的人力成本，不能短视。

  “现在已经不是什么公司都可以实施国际化了，国际化也开始卷了，人才也开始卷了，国际化人才也开始贵了。”夏军说，“对于一些公司来说，外派人才几乎是克服不了的挑战，没有既懂公司又懂语言还能管理的人，也没实力在属地雇人。”

  语言不通、文化融合将在长期内都是国际化的挑战，解决这一个问题也需要长期的过程。银轮人力资源部门，正在加强对当地员工的专业培训，比如在墨西哥导入精益管理的课程。同时，也加强文化交流活动，让当地员工了解中国文化，让了解中国人为何会有这样的行事风格。银轮重视文化信息互动，即要用本地化的语言进行公司战略宣贯，通过事实进行文化教育。比如，在导入精益管理的过程中，第一阶段收获成果，将3万平方米的工厂生产占地面积减少了3000平方米，下一阶段将继续优化。将曾经在中国公司做过的优化工作，在海外推进，也是现在中国企业赋能海外企业的一种方式。

  工厂需要的设施安装、调试、电力、特种工种，员工流动性较大，也很让银轮头疼。

  中国汽车企业的国际化之路才起步，出海将是未来很长一段时间的发展主题。展望未来，银轮计划在国际化人力资源上采取以下措施：

  1、以国际化人才的标准深度培养事业接班人。企业出海，银轮亟需一批具备战略前瞻，全球化视野的国际化人才，引领银轮发展的新时代接班人，要在未来三年内，通过先进性系统化的培训课程设置，培养出新生代接班人30名。

  2、人才国际化和国际化人才的双桨模式，外引内培。一种原因是通过培训，即通过银轮内设的新生代培训班、和商学院，培养银轮的人才走进国际化；另一方面是引进别人已经培养好的国际化人才，这中间还包括海归。

  3、聘请海外顾问，助力企业国际化发展。寻找具有深厚背景和丰富经验的专家，为银轮提供宝贵的国际视角和专业建议。这是董事长徐小敏特别提出的要求。

  4、员工有序轮岗，培养跨部门的多技能人才。通过让员工在不同部门和岗位之间进行轮换，旨在培养出一批既具备专业技能又能够跨部门协作的多技能人才。这种轮岗制度不仅有助于员工个人的职业发展，也可为银轮打造一支灵活性更好和高效的团队。

  5、利用好数字化和AI手段，实现有效沟通，降低沟通成本。在国际化进程中，跨地域和跨文化的沟通是一个重要的挑战，利用数字化和AI手段来可优化沟通流程，提升沟通效率。

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